八重洲テックソリューションズ株式会社 | Decision OS 意思決定判断基盤 & 教育・研修

Why Now

これは一部の失敗ではない。
構造の問題です。

ITプロジェクトの損失は、現場だけの問題では終わりません。

公開情報ベースでも、システム開発の中断、減損、訴訟、検収紛争は繰り返されています。問題は個人の能力ではなく、判断のタイミングと構造です。

判断が遅れた時、損失は一気に経営課題へ変わります。

事案	時期	金額	概要	状態
NHK vs 日本IBM	2025年提訴	約54.7億円	営業基幹システム開発に関する契約を巡る事案。	係争中
日本通運 vs アクセンチュア	2024年提訴	約124.9億円	成果物品質や検収条件等を巡るシステム開発紛争。	係争中
日本通運（NXHD）	2022年	約154億円	システム開発見直しに伴う減損損失を計上。	損失計上
京都市基幹システム刷新	2020年公表	最大約99.9億円	基幹システム刷新プロジェクトの中断に伴う費用が公表。	損失公表

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※各社公表資料、判決文、報道等の公開情報をもとに整理。
※本表は公開情報に基づく事実整理であり、特定企業の評価・批判を目的とするものではありません。

Reality

これは、
業界全体の
構造問題だ。

個別企業の失敗ではありません。大手企業が、一流コンサルが、有名ベンダーが、同じ失敗を繰り返しています。

500人月以上の案件

工期遅れが発生している。予算超過は39.6%、品質不満は29.2%。大規模プロジェクトほど崩れる。

Source: JUAS 企業IT動向調査

賠償請求の最高額

0億円

日本通運がNXHD決算で計上した減損損失。さらに124.9億円の訴訟が並行して進行中。

Source: NXHD 2022年12月期決算

私たちの現場経験

0年

ITプロジェクト管理の実務経験。炎上案件救済の専門家として、現場の失敗構造を知り抜いています。

Representative Director

Law Trend — 2020年以降の判例変化

今や「ユーザー側」も訴えられる時代に入った。

〜2015年頃　ベンダー責任優位の時代。スルガ銀行 vs IBM（約42億円）がその象徴。

2015〜2020年　ベンダーのプロジェクトマネジメント義務が厳格化。

2020年〜現在　ユーザーの協力義務違反も厳しく問われる新フェーズへ。

旭川医大 vs NTT東日本（2020年確定）では、ユーザー側の協力義務違反として14.9億円をユーザーが支払うよう命じられた。野村証券 vs 日本IBM（2021年高裁）では一審の逆転となり、ユーザー側への支払命令が確定。判断を遅らせることが、法的リスクになる時代です。

「判断すべきタイミングに、判断できる構造がなかった」。これが失敗した全プロジェクトに共通する、真の原因です。

Issue

なぜ、多くの
プロジェクトは崩れるのか

Common Root Cause

全事案に共通する失敗の根因は、
「判断の先送り」と
「判断材料がなかったこと」だ。

見積が、現実を映していない

リスクを含まない見積や楽観的な計画は、少しの仕様変更や遅延で一気に破綻します。

→ 日本通運・NHK事案の遠因

判断基準が、人によって違う

属人的な管理では、追加要件や遅延に対する判断が揺れ、交渉も対策も後手に回ります。

→ 「検収」の定義が争点に（通運・IBM事案）

問題が、土壇場まで見えない

予測がないまま進めると、遅延や品質問題はリリース直前になって初めて顕在化します。

→ 京都市案件・7年間の迷走の根因

ユーザー側の判断遅延が、法的リスクになる

2020年以降、仕様確定・意思決定の遅延はユーザー側の「協力義務違反」として法廷で問われています。

→ 旭川医大・野村証券の逆転判決

問題は明確です。情報が足りないのではありません。判断するための構造が足りないのです。だから同じ失敗が、会社を変えても、案件を変えても、ベンダーを変えても繰り返されています。

Iceberg — 訴訟は氷山の一角に過ぎない

表に出ない損失の方が、
はるかに大きい。

訴訟になるのは、失敗の中でも「争う体力と証拠がある案件」だけです。水面下では、はるかに多くのプロジェクトが静かに損失を計上し、誰の記録にも残らないまま消えています。

Pattern 01

静かなる撤退

経営陣の交代や方針転換を理由に、ひっそりと開発を中止。開発費は全額減損、社内では「勉強代」として処理される。

→ DX/PoC失敗の大半がこのパターン

Pattern 02

塩漬け

稼働はしたが使い勝手が悪く誰も使わない。旧システムとの二重稼働が続き、運用保守費が永続的に垂れ流される。

→ 自治体・レガシー刷新で頻発

Pattern 03

デスマーチの完遂

莫大な追加コストをかけて無理やり稼働させる。ベンダー側は持ち出し赤字、ユーザー側は不具合対応に追われ続ける。

→ 中堅ベンダーとの案件で頻発

Why Not Lawsuit? — なぜ訴訟にならないのか

レピュテーションリスク

訴訟になると「開発に失敗した会社」として株価・採用・取引に悪影響。双方が表沙汰を避けます。

証拠の欠如

アジャイル・準委任契約では善管注意義務違反の立証が困難。争えば負けるリスクがある。

ベンダー依存の継続

現行システムの保守を同じベンダーが握っている場合、訴訟すると運用が止まる。身動きが取れない。

つまり、訴訟件数はこの問題の深刻さを何%も反映していない。表に出た損失の水面下に、何倍もの損失が静かに積み上がっています。「傷口が浅いうちに打ち切る判断」をいかに仕組みとして持つかが、今の経営の最重要テーマになっています。

Approach

私たちは、
判断の再現性を提供する。

"判断を奪わない。
判断を可能にする。"

データはすでにあります。足りないのは、判断するための構造です。私たちは、自社プロダクト「Decision OS」で見積・進捗・品質・リスクをつなぎ、同時に教育・研修事業でその運用を支える人材を育てます。仕組みと人材の両輪で、企業の変革を定着させる。それが私たちの考える価値です。

Detect

小火のうちに、検知する。

問題が大きくなる前に兆候を見つけ、土壇場対応ではなく早期判断に切り替えます。

Decide

根拠を持って、判断する。

見える化だけで終わらせず、次の一手につながる意思決定材料へ変換します。

Embed

現場に、定着させる。

ツール導入で終わらせず、教育と運用支援によって組織に再現性を残します。

BEYOND THE
Failure.

これは一部の失敗ではない。
構造の問題です。

これは、
業界全体の
構造問題だ。

なぜ、多くの
プロジェクトは崩れるのか

見える化だけでは、
もう足りない。

私たちは、3つの入口で支援します。

私たちについて

判断基盤

定着支援

自社データを、
判断につながる構造へ。

BEYOND THEFailure.

これは一部の失敗ではない。 構造の問題です。

これは、業界全体の構造問題だ。

なぜ、多くのプロジェクトは崩れるのか

見える化だけでは、もう足りない。

私たちは、3つの入口で支援します。

私たちについて

判断基盤

定着支援

自社データを、判断につながる構造へ。

BEYOND THE
Failure.

これは一部の失敗ではない。
構造の問題です。

これは、
業界全体の
構造問題だ。

なぜ、多くの
プロジェクトは崩れるのか

見える化だけでは、
もう足りない。

自社データを、
判断につながる構造へ。